Tôi vừa kết thúc một cuộc gọi điện thoại với một khách hàng tiềm năng, người đã gọi để thảo luận về một vấn đề. Lực lượng bán hàng 18 người của nó đã được trả trực tiếp cho ủy ban. Tất cả sống với công ty trong 8 đến 15 năm và đang kiếm được thu nhập tốt. Vấn đề của anh là anh không thể có được những gì anh muốn làm. Ông đã đưa ra ví dụ.
Ông muốn người bán hàng nhấn mạnh các khả năng mới để mở rộng cơ sở công ty. Thay vì chỉ nhìn vào những người dùng đã thành lập, ông bảo họ gọi cho khách hàng tiềm năng và báo cáo cho họ về tiến trình họ đang đạt được.
Hầu như không có kết quả. Thay vào đó, ông nhận được những bình luận như: “Tôi sẽ không làm điều này, tôi không phải là người bán hàng mới.” Hoặc, “Đây chỉ là giấy tờ nhiều hơn.” Danh sách này có thể đi và về. Người bán hàng hỏi liệu họ có thể làm điều gì đó vượt quá trách nhiệm của họ không, và họ đã tức giận, và người quản lý thất vọng.
Đây là một ví dụ kinh điển về một căn bệnh mãn tính mà tôi gọi là “thiếu trực tiếp”.
Vấn đề là chính quyền đã không giải quyết bất đồng quan điểm này.
Nó thực sự có thể là người bán chọn bỏ qua hướng của chính quyền. Đây là một vấn đề khác nhau nhưng có liên quan. Trừ khi những kỳ vọng rõ ràng nó không thực sự hoạt động.
Ví dụ: một trong những khách hàng của tôi đã chuyển công ty của anh ấy sang hệ thống CRM. Ông đã cho nhân viên bán hàng sáu tháng để học đánh máy, đề nghị họ thanh toán lớp đánh máy và yêu cầu, trong khoảng sáu đến sáu tháng kể từ bây giờ, công ty đã tích hợp hoàn toàn hệ thống CRM. Sẽ áp đặt Điều này có nghĩa là mọi người bán sẽ được sử dụng nó để ghi lại các cuộc gọi bán hàng, thông tin khách hàng và hơn thế nữa.
Kỳ vọng rất rõ ràng. Đến cuối sáu tháng, ba trong số những người bán hàng đã không cải thiện kỹ năng đánh máy của họ. Khi được hỏi về việc sử dụng hệ thống này, ông trả lời: “Chúng tôi là nhân viên bán hàng, không phải nhân viên bán hàng. Chúng tôi phải bán, không nhập thông tin.”
Trong trường hợp này, kỳ vọng đã rõ ràng, nhưng nhân viên bán hàng đặt ra một định nghĩa rõ ràng cho công việc của họ. Các thủ tục của công ty đã rõ ràng và cả ba nhà cung cấp đã được thay thế.
Có rất nhiều điều tôi muốn làm để khắc phục bệnh nhân này. Họ thường được bắt đầu với sự bỏ bê.
Trọng tâm của vụ bê bối bất hợp pháp này là ý kiến về những gì người bán nên làm. Người bán tin rằng chăm sóc khách hàng hiện tại của họ và thưởng cho họ một phần lợi nhuận gộp là giới hạn trách nhiệm của họ. Quản lý được đảm bảo.
Sự khác biệt trong những kỳ vọng cơ bản này tạo ra gần như hàng ngày xung đột, oán giận và thất vọng. Điều kiện tiêu cực này chắc chắn dẫn đến năng suất có điều kiện. Các nhà quản lý bán hàng luôn lãng phí thời gian của họ để cố gắng định hình hành vi của những người bán hàng. Người bán tập trung vào việc làm chính xác ngược lại với những gì quản lý nói để họ có thể đưa ra trường hợp của mình và chứng minh bản thân.
Có một chiều dài khác và một hiệu ứng đáng sợ hơn nhiều. Một công ty gặp khó khăn như vậy không có khả năng thực tế để thực hiện bất kỳ động thái chiến lược. Ví dụ, chúng tôi nói rằng công ty đã quyết định tung ra một dòng sản phẩm mới. Ban quản lý nhìn vào quá trình với một diện mạo mới, có tiềm năng xây dựng năng lực xuất sắc trong tương lai, hiện là một phần nhỏ của doanh nghiệp. Khi chính quyền nhìn về phía trước, họ thấy danh mục này đang phát triển và họ muốn sử dụng dòng này để định vị công ty trong danh mục đầy hứa hẹn này.
Do đó, ban quản lý cam kết với dòng mới, mua hàng tồn kho khởi động, tải SQ vào máy tính, tạo cột giá, đăng sản phẩm trên trang web của mình và giáo dục bộ phận dịch vụ khách hàng. . Một phần cuối cùng, nhưng vẫn còn quan trọng – sử dụng sức mạnh của lực lượng bán hàng để tạo ra doanh nghiệp.
Ban quản lý tập hợp Salesforce, mang đến một đại diện nhà sản xuất và giới thiệu một bước đi chiến lược mới. Vào cuối ngày, người quản lý bán hàng thông báo rằng, do tầm quan trọng của dòng này đối với tương lai của công ty, mỗi người bán nên giới thiệu nó trong mỗi tài khoản tốt của họ trong 30 ngày tới.
Lực lượng bán hàng đang lắc đầu nghiêm túc, sau đó ra ngoài và làm những gì nó đã làm trong vài năm qua. Vào cuối 30 ngày, thực tế không có gì được thực hiện.
Nghe có quen không? Tôi đã phác thảo kịch bản này cho hàng ngàn hiệu trưởng và CSO tại các cuộc họp thường niên và các công ước quốc gia. Sau đó, tôi đặt câu hỏi, “Nếu bạn ở trong tình huống này, xác suất mà mỗi nhân viên bán hàng của bạn sẽ làm những gì bạn yêu cầu họ làm là gì?” Câu trả lời thật đáng thất vọng.
Ban khoe khong Hãy dành một chút thời gian và xem xét trạng thái “sống” của lực lượng bán hàng của bạn.
Bây giờ, hãy xem xét ý nghĩa của nó. Nếu bạn không thể thực hiện một bước đi chiến lược như thế này, tương lai của doanh nghiệp bạn sẽ ra sao? Tương lai của bạn là gì
Bạn có thể thấy lý do tại sao tôi rất chặt chẽ về tầm quan trọng của lực lượng bán hàng “trực tiếp”. Đó là một tài sản rất có giá trị với bạn. Gần như nếu tương lai của công ty bạn có thể phụ thuộc vào nó tốt.
Có một số lý do cho tình huống này: 100 kế hoạch bồi thường hoa hồng, nhân viên bán hàng đã có từ lâu, nhân viên bán hàng được trả lương cao, văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy ý tưởng rằng một nhân viên bán hàng có “công việc riêng của mình. ” Tất cả đều hữu ích trong tình huống.
Biện pháp khắc phục là giải quyết từng vấn đề, thực hiện các thay đổi mà tôi đã thảo luận ở nơi khác trong cuốn sách. Nhưng, trước khi bạn có thể làm điều đó, bạn cần trải qua bước đầu tiên: Phát triển và truyền đạt một tập hợp kỳ vọng chính xác với lực lượng bán hàng mô tả công việc của họ và những gì bạn làm với họ. Mong đợi
Một khi bạn đã làm điều này, bạn sẽ dựa trên những thay đổi cần phải tuân theo.
Đó là nó. Trong trường hợp không có một loạt các kỳ vọng rõ ràng, rất khó để thay đổi hành vi của nhân viên bán hàng. Tài liệu này không đảm bảo rằng người bán sẽ thay đổi, nhưng điều quan trọng là phải hướng dẫn quy trình này. Điều này quan trọng, nhưng không đủ. Đây là bước đầu tiên.
Làm thế nào để …
Đầu tiên, hãy bắt đầu với kết thúc. Bạn sẽ kết thúc cái gì Có rất nhiều biến thể trong định dạng và công thức. Tôi muốn xem: Một mặt của một mảnh giấy, trên đó bạn đánh vần những điều sau đây:
Tổng quan về công việc
Bảy hoạt động quan trọng nhất để thành công trong công việc.
Xác định mức độ thành công được đo lường.
Để người bán hàng báo cáo.
Những hành vi nào bạn mong đợi?
Câu hỏi sau đó trở thành làm thế nào để bạn đi đến điểm này? Một lần nữa, có một số tuyến đường. Bạn có muốn tự phác thảo nó, hoặc làm việc với một nhóm các nhà điều hành quan trọng. Bạn muốn chỉ định một lực lượng đặc nhiệm.
Bạn có thêm một lực lượng bán hàng? Tôi đang ở buổi chiều Một mặt, tôi hơi do dự khi biện hộ rằng bạn hỏi lực lượng bán hàng hoặc bạn thêm một nhân viên bán hàng vào đội đặc nhiệm. Trừ khi người bạn thêm đặc biệt trưởng thành, có khả năng nhân viên bán hàng sẽ nhập theo những cách có lợi cho cá nhân của họ, không nhất thiết là lợi ích của công ty. Điều này đặc biệt đúng nếu họ được ủy quyền 100%.
Mặt khác, tôi đã thấy những khách hàng đã thêm một nhân viên bán hàng vững chắc với kết quả tốt.
Do đó, câu trả lời phụ thuộc vào đặc điểm của nhân viên cũng như môi trường công ty trong tổ chức của bạn.
Bất kể, tại một số điểm, bạn sẽ có một tài liệu.
Bây giờ bạn cần nói chuyện. Và nó kêu gọi một cuộc họp bán hàng với tất cả những người chơi quan trọng tham dự. Để cung cấp uy tín và quyền hạn cho quá trình này, điều quan trọng là liên quan đến Giám đốc điều hành. Người bán nên hiểu rằng không có cơ hội để thu hút một nguồn cao hơn, rằng những kỳ vọng của bạn không được thương lượng.
Luôn luôn là một ý tưởng tốt để đưa ra những kỳ vọng “tại sao”, đặc biệt nếu kỳ vọng thể hiện một sự thay đổi lớn từ hành vi hiện tại.
Đó cũng là một ý tưởng tốt để khuyến khích đối thoại và trò chuyện. Sử dụng cơ hội này để khuyến khích mọi người xử lý thông tin về mặt tinh thần. Tuy nhiên, có một ranh giới giữa cuộc trò chuyện và cuộc trò chuyện. Hãy để tôi xem xét kỹ hơn về vấn đề này. Tôi thực sự không nghĩ rằng tùy thuộc vào nhân viên bán hàng để cho bạn biết họ nên làm gì. Tôi nghĩ đó là một điều quản lý.
Bạn không cho phép CSR của bạn giải thích rằng họ không nghĩ họ nên trả lời điện thoại. Người quản lý kho của bạn cũng không chấp nhận hàng tồn kho chấp nhận được.
Nhân viên bán hàng có nhiều chỗ để xác định “cách thức” công việc của họ. Nhưng “Watts” là tỉnh hành chính.
Tiếp theo là gì?
Tập hợp các kỳ vọng, được nêu rõ ràng, không phải là chính nó, sẽ mang lại sự thay đổi cho nhiều người bán hàng. Một số người có thể có cái nhìn sâu sắc “ah-ha”, nhưng bạn sẽ làm được nhiều hơn là chỉ làm cho sự thay đổi của bạn xảy ra. Tuy nhiên, kỳ vọng là cần thiết để điều chỉnh cho những thay đổi sắp tới.
Nó giống như chuẩn bị một chiếc thuyền buồm. Bạn cần giữ niềm vui tại chỗ. Không có máy bay, bánh lái và tự quay trở lại, một cột buồm sẽ hoàn toàn không làm gì để di chuyển thuyền buồm. Nhưng, bạn không thể nâng một con tàu cho đến khi bạn đưa ra quyết định.
Vì vậy, đó là với một tập hợp các kỳ vọng bằng văn bản. Đây là một bước cần thiết, nhưng không đủ, trong quá trình chuyển đổi lực lượng bán hàng của bạn.
No comments:
Post a Comment