Hầu hết các nhà quản lý đều quen thuộc với việc đặt mục tiêu hoặc mục tiêu cho nhóm hoặc phòng ban của họ. Tuy nhiên, vẫn còn rất nhiều suy đoán về lý do tại sao cần phải có mục tiêu, mục tiêu cần phải đáp ứng và mục tiêu cuối cùng nên được đặt ra ở mức độ nào.
Mục tiêu thường là một danh sách của một hoặc nhiều câu lệnh, mỗi câu lệnh có một định nghĩa rõ ràng về những gì cần đạt được. Có thể có mục tiêu chung của công ty, mục tiêu của bộ phận, mục tiêu của nhóm và thậm chí là mục tiêu cá nhân. Các mục tiêu, đặc biệt là các mục tiêu ngắn hạn, cung cấp rất nhiều sự rõ ràng về tương lai của đội và cách họ sẽ bị ảnh hưởng.
Ví dụ, vận động viên chạy nước rút Olympic 100 mét biết mục tiêu của mình. Nếu người chạy nước rút chạy không có mục đích và mục đích, nó sẽ kết thúc về mặt tinh thần. Biết mục đích của cú nhảy 100 mét, cô có thể giữ nhịp độ và sự tập trung của mình.
Một số ví dụ gần nhà. Cánh R & D có thể tập trung vào mức độ tinh khiết cao hơn của sản phẩm của họ, hoặc sức mạnh sinh sản tốt hơn. Đội ngũ bán hàng có thể tập trung vào số lượng bán hàng tốt hơn hoặc tăng thị phần. Bộ phận nhân sự có thể tập trung vào sự hài lòng của nhân viên tốt hơn hoặc các tiện ích thấp hơn. Nhóm bảo trì có thể chỉ định mức độ cao về thời gian hoạt động của máy hoặc tính khả dụng của dịch vụ. Đại diện quan hệ khách hàng nhằm cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng.
Mỗi nhóm cố gắng để đạt được mục tiêu của nhóm, theo một cách nhỏ, dẫn đến sự cải thiện tổng thể trong công ty, nhưng một bước tiến rõ ràng. Các nhà quản lý không còn phải dựa vào các khái niệm mơ hồ về công việc tốt. Nếu đạt được mục tiêu thì hiệu suất của một nhóm được xác nhận và đo lường.
Một công ty nên yêu cầu tất cả các nhóm và cấp độ để xác định mục tiêu cho mình và đảm bảo rằng họ bổ sung cho nhau. Tại sao điều quan trọng là phải có toàn bộ công ty trong đó? Hãy xem xét rằng người quản lý bán hàng đã đặt mục tiêu bán hàng cho năm 2005 và người quản lý phát triển sản phẩm đã không đặt mục tiêu phát hành sản phẩm vào đầu năm 2005. Mục tiêu.
Mục tiêu mang lại lợi ích như thế nào cho các thành viên trong nhóm Quảng bá tốt nhất của một đội là “biết” rằng nó đã đạt được mục tiêu. Tôi đã nói điều này sớm hơn trong trường hợp của người chạy nước rút 100 mét. Để đạt được khuyến mãi này. , Người quản lý phải truyền đạt rõ ràng các mục tiêu cho các thành viên trong nhóm vào thời điểm thích hợp. Ví dụ: nếu mục tiêu là năm 2005, người quản lý nên thông báo cho nhóm vào đầu năm 2005.
Điều quan trọng là người quản lý phải định kỳ truyền đạt tiến trình của mục tiêu cho các thành viên. Ví dụ, một người quản lý bán hàng nên, ít nhất là hàng tháng, cung cấp dữ liệu bán hàng hàng năm cho nhóm của mình.
Và cuối cùng, người quản lý nên nói với nhóm xem mục tiêu đã đạt được vào cuối nhiệm kỳ hay chưa. Nếu điều này không đạt được, người quản lý của người quản lý giỏi sẽ biết trước khi thời hạn kết thúc. Các biện pháp khắc phục và biện pháp phòng ngừa sẽ được thực hiện.
Giả sử người quản lý nhận ra giữa kỳ rằng việc đạt được mục tiêu là khó khăn. Nếu chiến lược là thiếu sót, nó có thể thay đổi chiến lược bán hàng. Cô ấy có thể thay đổi nhân sự nếu cần thiết. Tài liệu quảng cáo bán hàng có thể không đầy đủ.
Trong một số trường hợp, doanh số có thể tụt lại phía sau vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của người quản lý bán hàng. Ví dụ, sản phẩm có một số vấn đề. Sau đó, cô sẽ thông báo cho Phòng phát triển sản phẩm, nơi sẽ bắt đầu các hành động khắc phục. Trong trường hợp này, trên thực tế, các mục tiêu mà bộ phận bán hàng đặt ra đã giúp đưa ra hành động khắc phục và cuối cùng giúp công ty lưu lại số liệu bán hàng.
Người quản lý nên liên quan đến các thành viên trong nhóm trong việc thiết lập mục tiêu. Các thành viên trong nhóm có thể có mức thông tin thấp để biết liệu mục tiêu có thực sự đạt được hay không.
Làm thế nào để đặt mục tiêu? Mục tiêu lý tưởng sẽ là Thông minh, 5 tính năng
S – Cụ thể
M – Số đo
A – Thành tích
R – thực tế
T – Phạm vi thời gian
S – Cụ thể
Mục đích nên cụ thể và không mơ hồ. Ví dụ: mục tiêu “99% thời gian hoạt động của mạng” chỉ định nhóm bảo trì mạng lớn hơn “thời gian hoạt động mạng cao”. Mục đích của nhân viên tiếp tân có thể là “thực hiện cuộc gọi qua vòng thứ ba”
M – Số đo
Nó có thể đo lường thành công. Đây là một lĩnh vực mà các nhà quản lý bị nhầm lẫn. Xe của năm cho “không phải là một biện pháp khách quan hơn đạt được tốc độ cao nhất có thể”, “có được 250 dặm một giờ” có thể đo lường. Sau đó, rõ ràng là nếu một mục tiêu được đặt ra, phải có một cơ chế thu thập dữ liệu và chứng minh rằng mục tiêu đã đạt được.
A – Thành tích
Luôn đặt mục tiêu cao hơn đạt được, nhưng không cao đến mức không bao giờ có thể đạt được. Đây là lý do tại sao 99 thời gian hoạt động lên đến hơn 100 có thể đạt được. Hoặc tỷ lệ lỗi 0,5% có thể đạt được trên 0%. Vì lý do này, việc thiết lập các mục tiêu có thể đạt được không cải thiện niềm tin vào một nhóm. Càng đến gần điểm số hoàn hảo, nó càng khó hơn. Có thể rất khó đạt được phạm vi dung sai từ 99,2% đến 99,7%.
R – Liên quan
Mục đích mà nhóm hoặc bộ phận đang được chuẩn bị nên có liên quan. Ví dụ, một nhóm bảo trì có thể có được 99 khách hàng hài lòng? Không có họ có thể duy trì mạng. Nhưng khi làm như vậy, họ đang giúp đội ngũ thiết kế sản phẩm đạt được sự hài lòng của khách hàng. Cánh bảo trì sẽ tốt hơn cho đội của họ với mục tiêu liên quan như “99% thời gian hoạt động”.
T – Phạm vi thời gian
Các nhà quản lý nên đặt ra các mục tiêu bị ràng buộc về thời gian. Người quản lý bán hàng có thể đặt mục tiêu “dữ liệu bán hàng hàng năm cho 30.000 máy giặt”. Phần “hàng năm” làm cho thời gian bị ràng buộc. Nếu không, nhóm có thể không biết khi nào đạt được mục tiêu đó.
Một số mục tiêu mẫu là – đối với giáo viên – “90% số vượt qua cho các đợt hàng năm” – cho tài xế xe buýt – “99% vào thời gian dự kiến mỗi tháng”. Đối với một CEO – “50% thị phần vào năm 2006”, cho một giám đốc phát triển sản phẩm – “giảm 50% yêu cầu chăm sóc khách hàng vào cuối năm 2006”
No comments:
Post a Comment